产品所提供给客户价值
附加价值而它组织提供给同一客户价值增值
产品价值加上组织行为价值就等于一个供应商总价值 服务行业中增值战略
在服务业（而不产品制造业）中应如何实施增值战略？卡斯林答案很简单：要真正地理解其公司现在提供服务什么然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费服务
这里有个很好例子：一家广告公司在德国有5家大目标客户但它无法突破这些公司“防线”而占据较大业务份额在这个行业客户营销主管总阻止广告公司和其它供应商直接与老板接触虽然这家广告公司与这些客户有业务往来但实际上只获得
可能业务量中很小一部分
于我就问他们：贵公司业务中否包括提供演讲指导和演讲辞撰写服务？他们立即回答说有但又说：虽然他们这方面所提供服务在德国最好但这项服务却没能为他们带来很多收入
于我们给他们出一道题目要求他们回去给这五个客户老板写信并告诉客户：他们正在为“独家客户”开展活动——为客户免费提供私人、个性化演讲指导我们还请他每隔几个星期就重复一下这个活动而且至少连续进行3个月最后在3个月后告诉我进展状况6个月后给我一份报告
在第二个月末他们告诉我们：已有3家公司中老板接受他们提议并开始他们一对一、个性化演讲指导训练他还告诉我：几个星期后这些老总与他私人培训师建立起密切关系不久这些客户销售主管开始越来越多地邀请这家广告公司参与业务竞标虽然这家公司通常比竞争对手出价要高它在这3家公司内业务量却依然在迅速上升实际上这就增值手段
必须抢在“需求”之前提供“增值”
我学生总问我：增值手段不存在着一个逻辑上终点？也就说：不最后不存在任何增值手段所有东西都成产品一部分从而相对于竞争对手优势也全都消失？
显然在自由竞争中如果一种增值手段为许多竞争者所采用它就成产品一个标准组成部分这就所谓“期望价值”实际上它还增值但它不再像以前那样具有差异性
一个很好例子：供应商存货管理（SMI）或者零售商存货管理（VMI）在上述系统中供应商为其客户进行存货管理这种业务最早出现于上个世纪80年代后期和90年代前期那时它构成许多行业里众多供应商一项显著优势从90年代开始这逐渐成为许多行业里一项标准服务并迅速变成供应商提供产品时一个标准部分它最终成期望价值
供应商关键：要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段
通过这种方式供应商就可以有效地设计他们增值手段从而使他们已有增值手段替代性降到最低最后供应商就可以与他客户更有效地保持联系增值手段要想设计得对于客户来说尽可能地不被替代话就要使它成为系统而且要尽量让客户和供应商职能部门及业务进行整合
