我
肩上扛着公司60%营业收入指标整天忙得寝食难安一门心思在市场拓方面
可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩更要抓好管理啊比如销售流程规范；销售渠道细化管理；市场开发创新策略；销售人员技能培训对销售人员激励模式……都要抓才行可我知道一旦销售业绩下滑老总一准比谁都急：业绩上不去公司都面临危机
光搞管理有什么用？真
左右为难啊！我们这些当中层成天忙得团团转最后还落一个不会用人不懂管理坏名声” 这位经理困惑并非个别现象实际上大多数企业中层经理工作中扮演角色更多部门业务精英或带头人很少一部分扮演管理者角色这一方面由于中层经理职责重点“做事”而非“育人、用人”即带领团队完成部门工作任务所以关注重点必然业绩其次才员工；另一方面也由于中层经理“出身”造成：由于没有形成系统化人才储备机制很多企业在急需用人关键时刻往往由企业一把手“沙场点兵”将业务、技术尖子提拔上来救火虽然明知他们尚不具备管理能力但矬子里选将军至少他们也可以起到业务领头兵、榜样作用吧！而作为这些身为管理者业务高手来说亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯他们认为只有在业务上以身作则才能服众于一个“蹩脚”管理者就这样诞生于“管人”与“理事”就成中层难题也成为企业心病
那么中层经理应如何平衡抓业务与重管理两难问题？怎样才能既“管好人”又“理清事”？
一、明确目标制定计划
作为一名管理者首先要明确团队目标或使命清楚自己在组织管理中职责与作用认清重点工作项目然后根据目标与使命组织制定团队详细行动计划从年度工作计划、到月度、每周、甚至每天工作计划都详细列出以使员工明确工作重点及工作目标能够自动自发地开展一些重要性工作实现员工自我管理另外管理者需要从思维方面转变自己角色认知：单纯依赖个人能力不可能完成团队任务目标而必须要依赖于整个团队力量因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做好话那么企业也就没有必须设置那么多人俗话说得好“浑身铁也打不几个钉”作为一名管理人员如何才能充分调动员工参与各项工作热情要比亲自冲锋陷阵要更有价值得多
二、分配任务明确标准
分配任务看起来好像属于主管最简单职责之一("张三我想让你做这件事")如果真这样话为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足意外?为什么有员工在接受任务时很勉强而有则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务分派工作一种需要学习才能掌握管理技能在安排任务时候应该：
首先简明地表达你想要什么如果要求提得模糊不清结果也会不确定因此需要主管学会花时间问问题主管在吩咐完之后就匆匆离开而不知道下属否理解清楚他很可能得不到什么好结果
其次对下属要尊重自己本部门“头儿”但这并不构成你对每位员工不礼貌理由说一句"请"或者"谢谢你"它们对于鼓舞士气非常有效它们会帮助员工们形成对工作积极态度
第三要学会用问句来陈述命令
A主管："我要求这项工作在这个周末之前完成"
员工："好吧"
那么这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要东西
B主管则采用提问方式来分配任务："你能在本周末之前把这项工作做完吗?"
员工："可以如果我把所有时间都花在这上面话那意味着这些发票不能准时开出去"
B主管："我要求那些发票也开出去我会提供给你一些帮助来完成这个项目"
A主管发布命令如此强硬员工就会想自己还乖乖地接受命令吧也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响
第四、不要假设员工已经理解需要做什么通过提问和请员工复述工作要求来加以检验
第五、把任务分配给那些最有能力完成它们人这确保工作被正确完成最安全方法但偶尔你愿意把工作分配给某个员工他完成此项任务会有一定困难这一种促进成长方法
第六、愿意听取员工关于应该如何完成此项任务建议你并不组织中唯一一个拥有好主意人
分配任务时最后容易被遗忘任务完成标准如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准理解存在歧义同样最终也不能确保团队或组织目标实现我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视也容易达成共识但对于非量化指标很多主管却无能为力经常因为此类问题在考核期末或任务验收时产生歧义
我们可以遵循：目标能量化量化不量化具体化、程序化、行为化原则与下属共同制定工作任务验收标准如我们可以将“强化市场调研能力”改为25日前完成销售区域市场分析报告并将验收标准分为4个级别如下：
这样下属与主管对任务标准就很容易达成一致
三、关注细节跟踪辅导
作为管理者并不任务分配标准确定后就可以等着收获抱此种幻想主管如果忽视对员工过程辅导整体团队目标同样难以达成因此在目标设定以后辅导员工达成目标成为管理者义不容辞责任
上级主管对员工辅导方式应该因人而异对绩优员工重点在任务完成策略上给予指导和关键节点控制就足够对于技能较差员工不但要检查、指导绩效计划中节点完成情况同时更要注重过程跟踪及时指出完成该项任务中所需掌握知识和技能并及时将绩优员工相关成熟经验传授给绩差员工提高员工岗位胜任能力使绩差员工较好达成绩效
对于态度原因造成绩效不良员工主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导同时更要体现对这类员工个人生活、学习等方面关心和爱护培养这类员工对岗位认可度及对组织忠诚度以激发他对工作热情
四、事后总结完善提升
在工作圆满完成后及时给予提出认可确保人们热情十足地执行下一次任务最好办法；与此同时管理者仍然要善于将过程发生一些绩优或绩差行为及时反馈给下属帮助下属制定绩效改进计划以促使下属不断完善知识结构提升工作技能、管理技能对绩效不佳员工客观公正地评价员工工作结果分析任务未达成原因并提出有针对性改进建议帮助员工制定可执行改进计划共同制定新工作目标使下属又开始一个新起点
通过以上四个环节持续实施完善作为一名管理者就可以顺利摆脱终日忙于事务四处救火现象实现员工自我管理团队自我管理从而使管理者也同时能有更加充分时间考虑员工成长团队建设及组织发展等问题从管理者“第五级架构图”中可以看出一个“称职经理人”或一名“高效管理者”都在强调发挥整个团队作用而不能仅凭个人能力、喜好来做事
